MBA管理：三個(gè)不同階段的管理策略

2014-06-11 10:28 | 太奇MBA網(wǎng)

　　“初來乍到”怎么辦

　　這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)面臨員工的種種期望要求，不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，后來又無法兌現(xiàn)承諾時(shí)，將失信于員工。同時(shí)也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對(duì)原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改動(dòng)。

　　對(duì)于“新官上任三把火”，若不是從原組織中提起來的領(lǐng)導(dǎo)，一般情況下輕易不要“燒”。即使原組織中提起來的領(lǐng)導(dǎo)，“燒火”時(shí)也應(yīng)該慎重，因?yàn)橐蛩伎嫉慕嵌炔煌?，?duì)問題的看法也可能截然相反，在原來看來不理解的東西，到了領(lǐng)導(dǎo)崗位后，你就可能理解。任何新任領(lǐng)導(dǎo)，無論自己多么強(qiáng)大有力，對(duì)整個(gè)組織來說，也是處于弱勢(shì)位置。所以，新上任的領(lǐng)導(dǎo)不要輕易改動(dòng)組織規(guī)則和制度，等了解了全部情況，做到知己知彼、知天知地的程度，胸中自然會(huì)有一整套切實(shí)可行的解決方案。

　　“站穩(wěn)腳跟”怎么辦

　　領(lǐng)導(dǎo)度過了瓶頸期，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導(dǎo)之間相互有了一定的認(rèn)識(shí)和了解，員工大致了解了領(lǐng)導(dǎo)的思路，領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)原來的組織規(guī)則和企業(yè)文化以及人員狀況有個(gè)大概了解;此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)逐漸由弱勢(shì)轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)，就可以立新制度，設(shè)新規(guī)矩，降低員工的胃口。在降低員工需要預(yù)期以后，可以暗中給員工漲待遇，滿足員工的部分需要。在滿足員工需要的時(shí)侯，應(yīng)把握一點(diǎn)：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺，這是隨機(jī)的。

　　“老領(lǐng)導(dǎo)”怎么辦

　　成了“老領(lǐng)導(dǎo)”，也就意味著行將進(jìn)行下一輪興替。領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么組織也就很難有飛躍，因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)畢竟有自己的局限。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦?按部就班進(jìn)行，同時(shí)在制度框架范圍內(nèi)盡量滿足員工的需要，此時(shí)你將原來“欠”員工的“還”給員工，叫還利于“民”。因?yàn)?，員工與你一同經(jīng)受了改革調(diào)整的陣痛，為了組織的生存發(fā)展大計(jì)，大家付出了很多，應(yīng)該得到他應(yīng)該得到的。不然，組織就不平衡了，一個(gè)不平衡的企業(yè)就有可能出問題。

　　到此，也許有人會(huì)說，前期就應(yīng)該把給員工的收益給員工，不必等到后期再還?；卮鹗牵翰恍?前期給了員工，等于提高了員工的心理預(yù)期，到后期他就總會(huì)感覺他應(yīng)該得到的那一份少了，心理就不平衡，心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問題。即使把員工應(yīng)該得到的只是作為預(yù)期提前說了，也不會(huì)有好結(jié)果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景。